برنامه ریزی راهبردی ابزاری قدرتمند برای تعیین اولویتها و اتخاذ تصمیمات آکاهانه دربارهی آینده است. بنابراین برنامه ریزی راهبردی میتواند چارچوب بلند مدتی برای تصمیمات بودجهی سالیانه ایجاد کند. اگر چه برنامه ریزی راهبردی در سالهای اخیر در میان تصمیم گیران و مجریان طرفداران زیادی یافته است، ولی به سختی می توان ارتباط میان آنچه برنامهی راهبردی مشخص می کند و آنچه در بودجه های سالانه اعمال می شود پیدا کرد. ولی بودجهریزی عملیاتی می تواند این ارتباط مهم را فراهم سازد. به عبارت ساده تر، پیشنهاد بودجهی هر سازمان نمایانگر هزینه اجرا برنامه راهبردی آن سازمان در سال آینده است. .( پناهی،۸۱:۱۳۸۶)

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

مرحله پنجم: ایجاد سیستم اطلاعات و حسابداری قیمت تمام شده
بودجهریزی عملیاتی نیازمند حسابداری مدیریتی مناسبی است مه بتواند هزینه های غیر مستقیم را ( به ویژه هزینه های خدمات پشتیبانی داخلی هر سازمان )به برنامه سازمان مرتبط کند.
نکتهی دیگری که در این رابطه وجود دارد این است که در بودجهریزی عملیاتی بازبینی ساختارهای برنامه برای اطمینان از اینکه برنامه ها بر حروجی ها استوارند باید همراه با توسعه سیستمهای حسابداری مدیریتی که پیش نیاز آنهاست و نه قبل از آن، انجام شود. برخورداری از ساختار برنامهای کاملا خروجی محور، که بر تخصیص پر نوسان هزینه ها استوار است، چندان سودمند نیست. این نکته در کشورهای در حال توسعه که توسعهی مهارتها و سیستمهای حسابداری مدیریت ممکن است زمان بر باشد، اهمیت بسیاری دارد. به دلیل پیچیدگی سیستمهای حسابداری مدیریتی، تعیین هزینه بر مبنای فعالیت، دست کم در سیستمهای اداری عمومی نسبتا پیچیده، می تواند رویکرد مناسبی برای این کار باشد. سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت موارد زیر را در بر می گیرد:
پیوند فعالیت ها با نتایج عملکرد.
تعیین اولویت راهبردها بر اساس هزینه ها.
شناسایی هزینه های اجرا فعالیت ها یا راهبرهای ویژه. .( پناهی،۸۲:۱۳۸۶)
مرحله ششم: ارزیاب عملکرد و گزارش نتایج
پس از اجرا بودجه، برای تعیین اینکه آیا فعالیتهای هر برنامه به نتایج دلخواه منجر می شود یا خیر، نیاز به تحلیل ادواری اطلاعات عملکردی دارد. برای ازریابی دورهای نیز باید سیستم ارزیابی طراحی کرد و در هنگام طراحی سیستم ارزیابی باید پاسخ سوالهای زیر را مد نظر داشت:
آیا نتایج مورد انتظار تحقق یافته اند؟
آیا داده ای موجود نشان دهندهی بهبود عملکرد یا بدتر شدن آن هستند؟
عملکرد سازمان یا برنامه در مقایسه با استانداردها، اهداف یا عملکرد چگونه است؟
چه عوامل بیرونی ممکن است بر عملکرد سازمن تاتثر بگذارند؟
برای بازگرداندن عملکرد به مسیر صحیح چه باید کرد؟.( پناهی،۸۴:۱۳۸۶)
مرحله هفتم: فراهم کردن زمینه های مدیریتی
اجرا بودجهریزی عملیاتی مستلزم واگذاری برخی اختیارات مدیریتی است، ولی قبل از اقدام برای واگذاری مسولیت های بیشتر به دستگاه های اجرایی در تخصیص منابع، باید اطمینان حاصل کرد که دستگاه ها دارای یک چارچوب موثر و کارآمد مدیریت مالی هستند.کنترل موثر داخلی، یکی از جنبه های مهم این چارچوب است که در فقدان آن مدیران نمی توانند وقوع خطاها یا تخطی از قوانین را در سازمان تحت امر خود تشخیص دهند.( پناهی،۸۵:۱۳۸۶)
مرحله هشتم: اقدامات نهایی
فزاهم کردن زمینه موفقیت استقرار بودجهریزی عملیاتی در سنجش عملکرد، به تنهایی خلاصه نمی شود، بلکه لازم است اطلاعات عملکرد به گونهای ارزشمند به کار روند.در بسیاری از موارد برای تشویق سازمان ها به استفاده از اطلاعات عملکرد جهت بهبود ارائه خدمات از محرکهای انگیزشی استفاده می شود. این محرکهای انگیزشی ( پاداش ها و تنبیه ها ) که از افزایش منابع مالی سازمان تا افزایش مسولیتهای سازمان را در بر می گیرد شامل موارد ذیل است:
پاداش ها:
افزایش منابع مالی کلی برنامه ها.
افزایش انعطاف پذیری بودجهای.
معافیت سازمان از برخی الزامات گزارش دهی.
اجازه انتقال مبالغ صرفه جویی شده توسط سازمان به سال مالی بعد.
تقدیر از کارکنان و مدیران سازمان به خاطر دستاوردها.
پرداخت پاداش به کارکنان.
گسترش مسولیتهای سازمان.
تنبیه ها:
دستور بازرسی مدیریتی.
کاهش یا محدود ساختن منابع مالی سازمان.
حذف منبع مالی سازمان.
کاهش حقوق مدیران.
حدف مسولیتهای سازمانی.
تعویض مدیران یا استقرار یک گروه نظارتی.( پناهی،۸۶:۱۳۸۶)
۲-۳-۲-۶- تجربه کشورها در ایجاد نظام بودجهریزی عملیاتی
۲-۳-۲-۶-۱- کشور ایالات متحده آمریکا:
تاریخچه:
بطور کلی، دلیل انجام اصلاحات بودجه ای در امریکا نارضایتی ایالت ها از شیوه بودجه ریزی سنتی بود. مشکلات این سیستم در دهه ۱۹۳۰ در سطح دولت فدرال و زمانی که مسئولیت های بیشتری به ایالت ها واگذار شد نمایان شد. یکی از کاستی هایی که بودجه ریزی سنتی داشت کارایی پایین آن برای تامین نیازهای مدیران اجرایی بود. علاوه بر این مشکلات دیگری هم وجود داشت از جمله اینکه با گسترش فعالیت های دولت کارایی مدیریتی در سطح ملی مورد توجه قرار گرفت و هم زمان با این در ایالت ها دولت با مالیات های سنگین و بدهی های دست و پاگیر مواجه شد که این امر توسعه فعالیت های دولت را غیر ممکن ساخت. این مشکلات ، باعث شد در سطح دولت محلی هم دفتر مشاوران مالی شهرداری یک مدل طبقه بندی  حسابداری که بر طبقه بندی فعالیت بر مبنای عملکرد تاکید داشت را ارائه کردند، که این مدل تاثیر جدی بر عملکرد شهرداری داشت. در همین زمان بود که کم کم ایده تدوین بودجه ریزی بر مبنای قیمت واحد شکل گرفت. البته این تلاشها در دههی ۱۹۶۰ میلادی به دلایل زیر به شکست انجامید:
این اصلاحات ابتدا در بیشتر موارد برای کمک به مدیران اجرایی در بخش دولتی طراحی شده بودند.
بسیاری از روسای سازمان ها نسبت به شاخص های عملکرد تردید داشتند.
بی علاقگی عمومی به بودجه ریزی عملیاتی و دشواری های اندازه گیری که باعث طراحی شاخص های ضعیف شده بود.
در اوایل دهه نود میلادی به دلیل بدگمانی بیش از حد شهروندان به عملکرد دولتهای وقت باعث شد طرح بودجهریزی عمیاتی دوباره مطرح گردد.( علی پناهی، ۱۳۸۶: ۱۶۷-۱۷۰)
در سال ۱۹۹۳ قانون “عملکرد دولت و نتایج فعالیتهای دولت” از تصویب گنگره گذشت. این قانون مشخصا بر روی نتایج عملیاتی دست گذاشته بود . بر اساس این قانون دستگاه های اجرایی مهم دولت فدرال طرح های عملکرد سالانه را به رییس جمهور و کنگره ارائه می دهند تا عملکرد واقعی آنها قابل مقایسه باشد.
در راستای اجرایی نمودن قانون مذکور اقدامات ذیل انجام گرفت:
۱- ا صلاح برنامه های راهبردی :
برنامه های راهبردی باید دارای ویژگیهای ذیل بوده و دوره ۵ ساله را در برگیرند و شروع آن همان سال مالی که برنامه درآن ارائه شده است و هر سه سال یک بار باید مورد تجدید نظر قرار بگیرد.
یک بیانیه ماموریت جامع
اهداف و مقاصد کلی سازمان
شرحی از نحوه تحقق اهداف و مقاصد
شرح ارتباط عملکردی با اهداف
شناسایی عوامل بیرونی که از حیطه کنترل سازمان خارج است