برنامه ریزی بلند مدتبه دنبال اهداف راهی و تحمّل هزینه های بالای شکستپیش بینی هدف، زمانبندی و ارزیابیمدیریت وظیفه ایشکست کارآفرین و یا شفعالیت های مخاطره آمیزحمایت از کارآفرین با مهارت های چند رشته ای و مدیریتیاجتناب از اقداماتی که فعالیت اصلی شرکت را به خطر می اندازند.از دست رفتن فرصت هابرداشتن گام های کوچک اما استوارحمایت از فعالیت های اصلی به هر طریق ممکنزمانی که فعالیت اصلی تهدید شود اقدام های مخاطره آمیز کنار گذاشته می شود.پذیرش مخاطره حساب شدهارزیابی گام های جدید از طریق فعالیت های قبلیتصمیمات نادرست ‌در مورد رقابت و بازاراستفاده از استراتژی های یادگیری و آزمون فرضیاتپاداش به صورت مساویانگیزش پایین و اقدامات غیر کارآمدبرقراری توازن بین مخاطره و پاداش و برقراری پاداش های خاصارتقاء افراد سازگارخروج افراد خلّاقایجاد هماهنگی بین عاملین و گردانندگان شرکت

(منبع: سایکس و بلاک (۱۹۸۹) به نقل از سعیدی مهرآباد، ۱۳۸۷)

بررسی ادبیات استراتژی های کارآفرینی در سازمان

علاقه فزاینده به کارآفرینی به عنوان یک استراتژی برای افزایش توانایی نوآورانه کارکنان و در عین حال بالا بردن موفقیت شرکت از طریق تشکیل واحدهای جدید، و یا اقدام های مخاطره آمیز سبب گردید تا از ابتدای دهه ۱۹۸۰ محققین استراتژی های متفاوتی را بدین منظور طراحی نمایند. در بررسی ادبیات موجود در خصوص استراتژی های سازمانی می توان استراتژی های بسیاری را مشاهده کرد که ابعاد گسترده ای را دربر می گیرند. اما با نگاهی دقیقتر به انواع آن ها می توان متوجه ابعاد مشترکی بین آن ها شد که از جمله آن ها می توان به موارد ذیل اشاره نمود:

۱) وجود فردی که نقش محوری ایفا می کند و دیگران و منابع را در یک سازمان به سوی یک فرصت بسیج و ترغیب می کند.

۲) ایجاد یک فعالیت جدید یا یک واحد به صورت مستقل یا نیمه مستقل در شرکت مادر.

۳) افزایش نوآوری ها بیش از حد متداول

۴) تلاش در جهت نهادینه نمودن و ایجاد بینشی مشترک نسبت به تغییرات در سطح ساختار فرهنگ سازمان، گرایش به فعالیت های گروهی و تیمی، انگیزش، هدفگرایی مشترک، پیشگام بودن در زمینه فعالیت و یادگیری سازمانی (کوراتکو و مونتاگنو، ۱۹۸۹،به نقل از خواجه نیان، ۱۳۸۹).

با مطالعه سیر تکمیل دیدگاه ها نسبت به استراتژی های کارآفرینی در سازمان مشاهده می شود که دو نوع استراتژی اصلی برای ایجاد کارآفرینی در سازمان وجود دارد. اولین استراتژی وجود فرد کارآفرین در سازمان^[۳۰] و نشأت گرفتن کلیه مراحل فرایند کارآفرینی از وی می‌باشد که نهایتاًً به تکمیل و اجرای یک تفکر در درون سازمان منجر می شود که آن را کارآفرینی سازمانی می‌نامند. دومین استراتژی ایجاد کارآفرینی در درون خود سازمان^[۳۱] می‌باشد که تغییرات ساختاری، فرهنگ سازمانی، تشکیل تیم های کارآفرینانه و نهایتاًً ایجاد یک بینش و فهم مشترک در بین مدیران و کارکنان را سبب می‌گردد و آن را کارآفرینی شرکتی می‌نامند. چنین سازمانی نه تنها به طور مستمر شاهد اجرا و تحقق انواع تفکرها خواهد بود بلکه چارچوب های صنعت خود را نیز در هم شکسته و به یک رهبر صنعتی تبدیل می شود. برای هر دو استراتژی محققین مدل هایی را ارائه نموده اند که در این مدل‌ها انواع فعالیت های لازم و عوامل مؤثر بر فرایند در نظر گرفته شده است. (بادن فولر و استاپ فورد، ۱۹۹۴، به نقل از (خواجه نیان، ۱۳۸۹).

در ادامه به بررسی مهمترین دیدگاه ها از سوی محققین در خصوص کارآفرینی در درون سازمان پرداخته شده است.

استراتژی ها از دیدگاه «هانس شول هامر»

از دیدگاه این صاحبنظر، استراتژی شامل یک سری فعالیت های هدفگرا می‌باشد که نیاز به تجهیز منابع دارد. در محیط های رقابتی، شرکت ها به نوآوری در زمینه فناوری و سازمانی نیاز دارند تا اینکه به اهداف شرکتی خود نایل گردند. در این شرکت‌ها، استراتژی های متفاوتی را انتخاب می نمایند که از این میان پنج استراتژی کارآفرینی شرکتی را می توان به شرح ذیل نام برد (شول هامر، ۱۹۸۲، به نقل از حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).

۱) کارآفرینی اداری^[۳۲]: در این دیدگاه نوآوری به عنوان یک فرایند چند مرحله ای و قابل کنترل فرض می شود. کانون توجه در این استراتژی بر نیروی انسانی متمرکز می شود تا پروژه نوآوری سریعتر اتمام پذیرد و مزایای حاصل از تولید انبوه را به دنبال داشته باشد.

۲) کارآفرینی فرصت گرایانه^[۳۳]: نوآوری از طریق این استراتژی به صورت اتفاقی روی می‌دهد و استراتژی اینگونه شرکت ها تمرکز بر فعالیت ها در محیط خارجی و شناسایی فرصت ها می‌باشد.

۳) کارآفرینی تقلیدی^[۳۴]: گرچه این استراتژی با خود نوآوری تناقض دارد، اما از جهت نهادینه کردن روح کارآفرینی در سازمان ارزش بسیار دارد. شرکت های بزرگ، ‌به این دلیل از هم تقلید می‌کنند که مخاطره شکست را به حداقل برسانند.

۴) کارآفرینی اکتسابی^[۳۵]: شرکت های بزرگ با اتخاذ چنین استراتژی رشد گرایانه ای قصد دست یافتن به تنوع فعالیت ها را دارند. لذا به خرید شرکت های دیگر یا ادغام با آن ها مبادرت می ورزند.

اکتساب یا خرید دیگر شرکت‌ها می‌تواند در جهت ادغام عمودی یا افقی باشد و به وسیله آن می توان به سرعت از یک نوع فعالیت به چند نوع فعالیت دست یافت. توانایی فناوری کسب شده از طریق ادغام با صنایع دیگر، سبب بهبود عملکرد می شود.

۵) کارآفرینی پرورشگاهی^[۳۶]: شرکت ها در این استراتژی به ایجاد، رشد و توسعه واحدهای مستقل در درون سازمان خود می پردازند تا: (حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).

۱) در جهت نوآوری درونی یا خارجی احساس رشد نمایند.

۲) به گزینش و ارزیابی فرصت های جدید اقدام ورزند.

۳) واحدهای جدیدی را ایجاد کرده و توسعه دهند.

در این راه فعالیت هایی جدید موفقیت این استراتژی باید صورت گیرد که عبارتند از:

1. 1. جلب حمایت داخلی برای تلاش های نوآورانه

1. 1. مطالعه نوآوری های داخلی و خارجی

1. 1. گزینش و ارزیابی فرصت ها

1. 1. انتخاب یک تلاش نوآورانه امیدبخش و جلب حمایت ها و منابع لازم برای شروع کار

1. 1. رشد دادن و تجاری کردن واحدهای تازه تأسيس

1. تشکیل و تأسيس بخش جدید(حسینی فر و آهنگرپور، ۱۳۸۷).

استراتژی های از دیدگاه «جنینگز»

«جنینگز» (۱۹۹۴) انواع استراتژی های کارآفرینانه را به سه دسته طبقه بندی نموده است.

۱) نوآوری سازمانی: وی سه نوع نوآوری را مشخص نموده است:

۱- نوآوری در فناوری

۲- نوآوری اداری

۳- نوآوری جانبی

نوآوری ها در فناوری آنهایی هستند که با ایجاد تغییراتی در فناوری، سازمان ها را دچار تغییر می‌کنند. نوآوری های اداری آنهایی هستند که ساختار یک سازمان یا فرایندهای اداری آن را تغییر می‌دهند. نوآوری های جانبی برنامه هایی هستند که بین یک سازمان و ‌گروه‌های خارج از محدوده آن ایجاد می‌شوند. نمونه هایی از نوآوری های جانبی شامل فعالیت های خدمات اجتماعی، کتابخانه ای، طرح های توسعه شغلی و برنامه های آموزشی مستمر می‌باشد. نوآوری در فناوری، و نوآوری اداری در داخل سازمان به وقوع می پیوندد و تحت کنترل مدیریت سازمان هستند(مولگان و آلبوری^[۳۷]، ۲۰۰۳).