کلمات و اصطالحات کلیدی پروژه
برنامه زمانبندی اصالح شده
فاز ۲: تدوین بیانیه راهبردی سازمان (منشور سازمانی)
با توجه به این که مأموریت، چشم انداز و ارزش های یک سازمان جهت کلی آینده آن سازمان را مشخص میکند، لذا پس از برنامه ریزی اولیه بر اساس عالئق استراتژیک ذینفعان )مدیران، مشتریان، و شرکای تجاری و … بیانیه جهت- گیری تدوین میشود.
وظیفه این فعالیت طی مراحلی است که نهایتا منجر به تدوین بیانیه جهتگیری سازمان یا منشور سازمانی میشود که بیانگر و راهنمای تمام فعالیتها و تصمیمهای بلندمدت و کوتاه مدت و نشانگر مقصود بنیادی سازمان میباشد. سه عنصر اصلی در این راستا مأموریت سازمانی، چشمانداز سازمانی ، ارزشهای سازمانی میباشند. این سه مفهوم به منزله اتصال دهنده عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و راستای جهت گیریهای سازمانی هستند. مأموریت معادل فلسفه وجودی و مقصود نهایی ،ارزشها به منزله اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و منشور اخالق انسانی و حرفهای و چشمانداز حکم تصویر زنده سازمان در آیندهای تعریف شده را دارد. البته باید توجه داشت که بعد از طراحی استراتژیها و اهداف کالن دوباره، این عناصر تطبیق و بهبود داده خواهند شد. (کیانی،۱۳۷۳)
تدوین مأموریت سازمانی
مأموریت یک سازمان ، خط یا خطوط فعالیت آن را تشریح میکند. محصوالت و خدمات آن را تعیین مینماید و محدوده فعالیت را در حال و آینده مشخص میکند. مأموریت ، باورهای کلی مدیران یک سازمان درباره مقصود، قابلیت ها و جایگاه سازمان در کشور است که موجودیت سازمان را توجیه میکند. مأموریت ، بیان رسمی هدف اساسیای است که در پشت موجودیت یک سازمان قرار دارد یا به عبا

• • • • • وجود تعریف جامع برای همه اجزای مدل

      ( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

    ( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

• • توانایی پیاده سازی برای کل یا یک بخش

• • وجود منابع اطلاعاتی کامل

• • امکان سنجش کمی

• • انعطاف پذیری

• • ریشه یابی و یافتن روابط علت و معلولی

• • جامع نبودن حوزه های تخصصی تعریف شده

• • پیچیده بودن ساختار مدل

• • زمان بر بودن اجرای مدل

• • مشکل بودن جمع آوری اطلاعات برای مدل

• • عدم تعریف اصول حاکم بر مدل

۲-۳-۴ مدیریت ارزش کسب شده^[۳]
مدیریت ارزش کسب شده از معیار های سیستم کنترل زمان بندی/هزینه^[۴] نشات گرفته است که به اختصار آن را به صورت c/scsc نمایش می دهند. c/scsc حاوی ۳۵ معیار بوده است که مدیران پروژه در ایالات متحده آمریکاآن ها را به عنوان یک استاندارد پذیرفته بودند. از این ۳۵ معیار به منظور یکپارچه سازی فرمت های گزارش گیری شرکت های خصوصی با سیستم کنترل مدیریت دولت آمریکا جهت به کارگیری در مدیریت و کنترل پروژه ها یشان الزام گردیده بود.
مفهوم «ارزش کسب شده» برای اولین بار توسط مهندسین صنایع که در اولین کارخانه های آمریکایی کار می کردند رایج گردید. بهترین تجربه در به کارگیری مفهوم ارزش کسب شده پس از انتشار معیار های c/scsc با عنوان یک سند رسمی در سال ۱۹۶۷ میلادی به منظور راهبردی برنامه های موشکی حاصل گردید. معیارهای c/scsc خیلی سریع توسعه یافتند و به عنوان معیارهایی برای نظارت بر عملکرد پروژه شناخته شدند. به طور EVM متدولوژی شناخته شده ای است برای اندازه گیری و بیان میزان واقعی پیشرفت پروژه از طریق یکپارچه سازی سه بعدکلیدی پروژه را قادر می سازد بتوانند میزان مغایرت های زمانی و هزینه ای پروژه و شاخص های عملکرد زمان و هزینه پروژه را محاسبه نمایند و همچنین بتوانند هزینه نهایی و زمان اتمام پروژه را پیش بینی کنند. اندازه گیری عملکرد در طول پروژه و زمانی که هنوز فرصت لازم برای اقدام اصلاحی وجود دارد ، یکی از نیاز های اساسی کنترل پروژه است.(عالم تبریز،اکبر و محمدرحیمی، علیرضا، ۱۳۸۸،ص۴۵۶)
۲-۳-۵ ارزیابی عملکرد به روش کارت امتیازی متوازن (BSC)
درسال ۱۹۹۲ پروفسور رابرت کاپلان استاد دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون مقاله ای منتشر کردند که در آن رویکرد جدیدی برای اندازه گیری عملکرد با عنوان کارت امتیازی متوازن ارائه نمودند (۱۹۹۲Kaplan, R, & Norton, D.P,).
این مقاله که در طول یک پروژه تحقیقاتی یکساله با مشارکت ۱۲ شرکت توسعه یافته بود ،نشان می داد که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند ، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگری که شامل مشتری ، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری می باشد، نیز مورد ارزیابی قرار می دهند . یافته های آنها بیان کننده این واقعیت بود که شرکت های موفق ، در هر یک از این چهار منظر ، اهداف خود را تعیین نموده و برای ارزیابی میزان موفقیت در آنها سنجه ها و اهدافی کمی را معین می نمایند . پس از آن نیز اقدامات و ابتکارات اجرایی را برای تحقق این اهداف برنامه ریزی و مورد اجرا قرار می دهند . (بختیاری، پرویز؛ ۱۳۸۳ )
تا سال ۲۰۰۱ ارزیابی متوارن به عنوان یکی از ۱۵ ابزار مدیریتی پر کاربرد ، کم خطا و مؤثر بین مدیران شرکت های مختلف در ۲۲ کشور دنیا شناخته شده بود و روز به روز به استفاده کنندگان آن اضافه می شود . تحقیقات نشان می دهد حدود ۷۰ درصد شرکتهای آمریکایی از این ابزار بهره برده اند یا در صدد استفاده از آن هستند . (۲۰۰۱Rigby, D.K , )
برخی دیگر از تحقیقات صورت گرفته در خصوص کارت امتیازی متوازن به شرح جدول زیر می باشد.
جدول۲‑۴:پژوهش های صورت گرفته پیرامون کارت امتیازی متوازن

نام پژوهشگران

سال انجام

مورد استفاده

نتایج پژوهش

کاپلان و نورتن

۱۹۹۲

بررسی ارزیابی عملکرد در ۱۲ شرکت

معرفی تکنیک ارزیابی متوازن تکنیکی جهت ارزیابی عملیات مدیران ، این امر بررسی سریع ولی جامع واحد تجاری را برای مدیران ارشد امکان پذیر می کند.

کاپلان و نورتن

۱۹۹۳

بررسی کاربرد ارزیابی متوازن در سه شرکت راک واتر،کامپیوتر اپل و یک شرکت سازنده تجهیزات بسیار کوچک پیشرفته

در شرایط مختلف بازار و استراتژی های تولید و محیط های رقابتی مختلف باید کارت امتیازی متفاوتی به کارگرفته شود.

رت دیگر دلیل وجودی سازمان است. برای نوشتن بیانیه مأموریت به ۷ سؤال پاسخ داده م یشود:

1. 1. چرا؟ (هدف بنیادی سازمان)

1. 1. چه چیزی؟ ( چه کالا و خدماتی را ارائه م یکند؟)

1. 1. برای چه کسی؟ (مشتریان هدف فعلی و آینده هر کدام از خدمات کدامند؟)

1. 1. کجا؟ (نحوه و مکان ارائه خدمات کجاست؟)

1. 1. چگونه؟(توانمندی عملیاتی چیست؟ چه باید باشد؟ جایگاه تکنولوژی کجاست؟)

1. 1. کانون توجه کجاست ؟ (منابع انسانی، تکنولوژی، مسئولیت اجتماعی)

1. 1. با چه تفاوتی نسبت به دیگران (مزیت سازمان کجاست؟ چرا مشتریان هدف ما باید به ما مراجعه کنند؟)

تعیین چشم انداز سازمانی
چشمانداز (آرمان)بیانیه کلی آن چیزی است که سازمان در آینده میخواهد باشد و باهدف آفریدن آینده و نه پیشبینی آینده ترسیم میشود. چشمانداز باید واقعی باشد و چشم انداز به مثابه ستاره قطب شمال است و نقش یک نیروی جهت دهنده و یک عامل یکپارچه کننده را بازی میکند. در صورت اتفاق نظر روی یک چشمانداز سازمانی، فرهنگ حمایت از استراتژیهای سازمانی شکل خواهد گرفت و باور مشترک در سازمان ایجاد خواهد شد. چشمانداز تصویر زنده سازمان در آینده است. چشم انداز ممکن است به یکی از طرق ذیل تدوین شود:
هدف بزرگ مورد نظر به صورت کمی یا کیفی بیان شود.
جلو زدن از یک رقیب اصلی را مبنا قرار دهد.
یک سازمان شاخص را مدل قرار دهد.
تحول درونی به سوی سازمانی بزرگ و موفق را محور قرار دهد. (کیانی،۱۳۷۳)
تعیین ارزشهای سازمانی
ارزشهای بنیادی اصول اعتقادی و اخلاقی اساسی سازمان است. ارزش‌های بنیادی اهمیت ذاتی دارند و نه توجیه اقتصادی. ارزشهای بنیادی به سادگی با تغییر شرایط تغییر نمیکنند. ارزش‌های بنیادی واقعی حتی در صورت بروز ضرر نیز ترک نمیشوند. ارزش‌های بنیادی را نباید باسیاست‌های کاری که ارزش پایدار نیستند نظیر کیفیت، اگر واقعاً ارزش نباشد( اشتباه گرفت. نکته مهم در ارزشهای بنیادی این است که باید عمیقاً مورد اعتقاد و عمل مدیران سازمان باشد. این متن میتواند به عنوان مبنای منشور اخلاق انسانی- حرفهای کارکنان سازمان پذیرفته و تبلیغ شود. جمع‌بندی سه متن مأموریت، چشم‌انداز و ارزشها به صورت بیانیه جهت‌گیری خواهد بود. این بیانیه باید به قدر کافی کلی باشد که امکان تغییر در مجموعه محصول یا خدمات تا زمانی که فعالیت اصلی ثابت باقی مانده است. وجود داشته باشد، اما به اندازه کافی هم باید مشخص باشد که را در بین دیگر سازمان‌های هم نوع خود متمایز گرداند. این متن در تعامل اندیشه‌های متفاوت درون و برون‌سازمانی از طریق مصاحبه، پرسشنامه، جلسات و حتی گفتگوهای غیررسمی شکل می‌گیرد و توسط کمیته کارشناسی تنظیم اولیه می‌شود و توسط کمیته عالی تأیید نهایی و با اصلاح و در نهایت ابلاغ می‌شود. خروجی این فعالیت متن خلاصه و فشرده ولی پرمحتوایی است که تدوین برنامه‌های استراتژیک و توسعه را هدایت میکند.
در هر صورت تدوین یا باز تدوین سالانه مأموریت، ارزش‌ها و چشم‌انداز نقطه شروعی میباشد برای تشخیص و تعیین مسایل و موضوعات استراتژیک پیش روی و این تعیین و تشخیص خود مقدمه ای است بر فرموله کردن مسایل استراتژیک سازمان که در مراحل بعدی باید به آن‌ها پاسخ گفت.
فاز ۳: تجزیه و تحلیل محیط سازمان
برای تعیین جایگاه و توان سازمان، همچنین تعیین فرصت‌ها و تهدیدهای موجود در محیط، که میتوانند در رسیدن به چشم‌انداز تأثیر بگذراند، به بررسی محیط پرداخته می‌شود. هدف از تحلیل محیط درونی تعیین قوت‌ها و ضعف‌های و تعیین قابلیت‌ها و منابع قابل‌اتکای سازمان می‌باشد. همچنین هدف از تحلیل محیط بیرونی، تشخیص فرصت‌ها و تهدیدهایی است که می‌توانند بر عملیات آتی سازمان تأثیرگذار باشند. بررسی و تحلیل نیازها، خواسته ها و الزامات ذینفعان نیز از فعالیت‌های این مرحله میباشد. (کاشانی،۱۳۷۵)
شناسایی وضع موجود سازمان و پیش‌بینی روند تغییرات محیط درونی جهت تعیین نقاط قوت و ضعف و تبیین چالش‌ها و افق‌های محیطی در قالب لیست فرصت‌ها و تهدیدها، برای تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان و در نهایت ارائه و انتخاب استراتژی های کلیدی می‌باشد. در ادامه فاز تجزیه و تحلیل محیطی بیشتر تشریح میشود.
۱- تحلیل محیطی بیرونی
تحلیل محیطی شامل دو قسمت میباشد: تحلیل محیط عمومی و تحلیل محیط اختصاصی که حاصل این تحلیل فرصت‌ها و تهدیدها و موضوعات استراتژیک ناشی از آن‌ها خواهد بود.
تحلیل محیطی عمومی: سازمان‌ها در ارتباط با محیط و تعامل و تبادل با آن از یکسری عوامل به صورت عام و مشابه با دیگر سازمان‌ها تأثیر می‌پذیرد که مجموع این عوامل به عنوان محیط عمومی سازمان نامیده می‌شوند. جهت تحلیل محیط برون‌سازمانی بایستی این عوامل مورد بررسی قرار گیرند. محیط عمومی بیرونی به پنج بخش تقسیم میشود، که عبارت‌اند از:

1. 1. بخش سیاسی- قانونی

1. 1. بخش اقتصادی- مالی

1. 1. بخش تکنولوژی

1. 1. بخش اجتماعی- فرهنگی

1. 1. بخش بین‌المللی

محیط اختصاصی: در این تحلیل نیز فضای اختصاصی به پنج بخش تقسیم میشود که باید به دقت مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد:

1. 1. تأمین‌کنندگان

1. 1. مشتریان

1. 1. جایگزین‌ها

1. 1. رقبا

1. 1. تازه واردین

۱- تحلیل محیط داخلی سازمان
تحلیل محیط داخلی سازمان که شامل دو بخش عمده می‌باشد: