1. 1. ناب سازی یک وظیفه همگانی: با اجرای عملیات ناب در مراحل نخستین، یکی از گام ها ایجاد دفتر پیشبرد ناب است، اما این عمل می‌تواند زنگ خطری برای تسریع در ناب سازی سازمان تلقی شود، و این زمانی است که انجام فعالیت­های بهبود مستمر ‌به این بخش منحصر شده و یا به ابعاد مختلف مدیریت سازمان توجهی نشود. به عبارت دیگر، انجام فعالیت های ناب سازی در سازمان یک فعالیت اضافی در کنار دیگر وظایف روزانه نیست، بلکه نگاهی نوین به آن ها است. تعیین مدیران جریان ارزش برای خانواده های محصول و فرایندهای تشکیل دهنده جریان ارزش یکی از فعالیت هایی است که استمرار روند بهبود را تضمین می کند. هم چنین، ایجاد تیم های مرتبط که خود برنامه ریزی می‌کنند، خود تصمیم گیری کرده و اجرا می نمایند و خود نیز پاسخگوی اقدامات شان هستند، توانمندی های سازمان را دوچندان خواهد کرد.

1. 1. گام به گام بدون درنگ: شاید مهم ترین نکته در پیشبرد عملیات ناب انجام فعالیت های بهبود به­ طور مستمر باشد. تأخیر در تداوم ناب سازی در هر مرحله، از دست دادن ثمرات تلاش های گذشته را در پی خواهد داشت. به عنوان مثال، یکی از مراحل ابتدایی فرایند ناب سازی اجرای روش کان بان است. اجرای موفق کانبان^[۵۸] نیازمند آموزش، نظم و تعهد است. توقفات خط تولید که ناشی از مشکلات کیفی و یا خرابی ماشین آلات است در یک نظام کششی هزینه های بسیار بالایی را به سازمان تحمیل می­ کند و در صورت عدم حل ریشه­ای نواقص، نظام مدیریت تولید را به چالش می­کشاند. ‌بنابرین‏، با استفاده به موقع از بستر مناسب ایجاد شده، برای انجام کارهای گروهی و کایزن های فرایندی باید به سازماندهی مجدد نیروی کار در طول جریان ارزش پرداخت. اجرای شیوه هائی چون پنج اس (۵S)^[59] ، تی پی ام^[۶۰](TPM) و کیوسی^[۶۱](QC) زمینه لازم برای گسترش دامنه فعالیت ها را فراهم می آورد.

1. راضی نبودن از وضع موجود: سخن آخر در این مورد در نظر گرفتن همیشگی اصل کمال خواهد بود. هر فرد در نظام باید به دنبال رشد قابلیت های خود باشد و با تفکر ‌در مورد ساختارها و فرایندهای کار به بهبود آن ها بی­اندیشد. چنان­چه پیش از این هم اشاره شد، استمرار پیشرفت سازمان در گرو وجود جنبشی خودجوش است. حذف اتلاف به شناخت نیاز دارد و تنها راه ریشه کن کردن اتلاف این است که هرکس در حیطه شناخت خود از سازمان به دنبال بهبود باشد. رشد قابلیت های سازمانی زمانی اتفاق می افتد که روحیه آرمان گرایی در تک تک افراد وجود داشته باشد و این طرز فکر از فرد به تیم ها و از تیم ها به تمام سازمان تسری یابد. در این صورت است که آرمان مشترک سازمانی ایجاد و استمرار بهبود تضمین می‌گردد.

۲-۳-۴) راهبردهای فراسازمانی توسعه تفکر ناب

منظور از راهبردهای فراسازمانی برای توسعه تفکر ناب، ایجاد وضعیت خاص در سازمان­ها است که برخی از اصول آن عبارتند از (متقی و رضایی، ۱۳۸۴: ۹۲):

1. 1. ایجاد محیط رقابتی سالم و شفاف: اِعمال الزام دستوری برای نیل به پیاده سازی عملیات ناب با روح آن سازگار نیست و با اصل کشش در تفکر ناب هم خوانی ندارد. حمایت های مالی دولت برای انجام چنین پروژه هایی نیز راه حل اساسی نیست و با نگاه نظام مند، نه تنها نتایج موقتی دارد، بلکه عوارض جانبی نیز بهمراه خواهد داشت. ‌بنابرین‏، ایجاد یک محیط رقابتی سالم و شفاف در فضای صنعت کشور یکی از مهم ترین ارکان توسعه صنعت کشور و فرهنگ ناب خواهد بود. محیطی که شایسته سالاری و ارزش مداری جانشین رابطه بازی ها و رانت خواری ها شده و فاصله واقعی صنعت کشور را با صنایع روز دنیا به روشنی نشان دهد و انگیزه لازم برای استفاده بهینه از منابع و مبارزه واقعی با هر گونه اتلاف را فراهم آورد.

1. شناخت ابعاد مختلف تولید ناب: در حوزه نظری، تولید ناب هنوز به عنوان یک تفکر نوین و فراگیر کمتر شناخته شده است تا جایی که بعضاً در کنار شیوه هایی چون کان بان و یا نظام آراستگی قرار داده می شود که در تولید ناب تنها به عنوان یک ابزار مطرح است. در حوزه عمل نیز اجرای عملیات ناب معمولاً به کف کارگاه محدود می‌گردد.

۲-۳-۵) اصول تولید ناب

نه اصل شناسایی شده که در این پایان نامه به عنوان اصول اجرای تولید ناب به­ کارگیری شده است بر اساس تحقیق کارلسون و آهلشتروم ^[۶۲]در سال ۱۹۹۶ طبق تعریف ذیل ‌می‌باشد (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۰۸):

• • حذف اتلاف: هدف و فلسفه تولید ناب کاهش در میزان هزینه هاست این هدف از طریق حذف اتلاف (هرچیزی که ارزشی بر محصولات ایجاد نکند) تحقق یابد. به هر چیزی که مشتری به ازای آن حاضر به پرداخت پول نباشد اتلاف گفته می شود و در نتیجه باید حذف گردد (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۱۱). اتلاف حاصل از تولید اضافی و بیش از دریافت تقاضا^[۶۳]، که هم شامل زمان می شود و هم مقدار؛ یعنی تولیدی بیش از نیاز مشتری و زودتر از سفارش او و در کل عبارتند از (ابوترابی، ۱۳۹۰: ۵۲):

• • اتلاف حاصل از تأخیر ها و انتظارات : که شامل انتظار افراد برای ماشین­ها، مواد اولیه، ابزار ، نگهداری و … و نیز انتظار ماشین ها برای افراد،ابزار ، مواد خام و… می‌باشد.

• • اتلاف حاصل از حمل و نقل غیر ضروری مواد

• • اتلاف حاصل از پردازش بیش از حد قطعات^[۶۴]: به خاطر طراحی ضعیف ابزار یا قطعه

• • اتلاف حاصل از موجودی­ها^[۶۵]: که شامل مواد اولیه ، نیم ساخته، محصول و در نهایتاً کالای در راه است. در عرصه تولید ناب بسیار سخن ‌از کاهش موجودی­ها برای شناسایی دقیق مشکلات و نواقص راه تولید است. چرا که موجودی زیاد می‌تواند بسیاری از عیوب و مشکلات تولید را را پنهان کند.